Tijdens zijn stage bij een scheepsexpeditiekantoor zag Jarell Habets (29) de enorme inefficiëntie van de klassieke scheepsvrachtsector. Hij bedacht een digitaal b2b-platform waar klanten rechtstreeks verschepingen voor hun vrachten kunnen boeken.

Dat was 2016. In 2021 nam Shypple Milestone over, specialist in gekoelde vrachten. Anno 2022 telt Shypple 170 medewerkers en bedient het bedrijf zo’n 650 betalende klanten. Wereldwijd zijn er elf kantoren. De verwachte omzet voor dit jaar is 200 tot 250 miljoen euro.

‍Waarom ben je dit gaan doen?
‘Ondernemersdrang heb ik altijd al gehad. En dan moest het wel iets groots zijn, met impact. Als student kwam ik tijdens een uitwisselingsprogramma in de VS in aanraking met venture capital, waarbij fondsen in schaalbare startups investeren. Ondernemen op steroïden, zeg maar. Heel gaaf vond ik dat.

Eenmaal terug werkte ik onder meer voor een scheepsexpediteur. Mij viel op dat deze branche traditioneel werkt. Veel tijd gaat verloren aan administratie. Ik dacht: dat kan sneller en goedkoper. Ik zag een volledig digitaal platform voor me. Zonder e-mail, zonder papieren rompslomp. Een soort Booking.com voor vrachtverkeer, waarbij de klant volledig inzicht heeft in wat er gebeurt in zijn supply chain. Dat was het begin van Shypple.’

Je wilde het groot doen, zeg je. Is dat bewijsdrang?‘Misschien wel. Waar dat vandaan komt? Geen idee. Misschien ook wel omdat ik als kind verlegen was. Een beetje onzeker ook. Op m’n vierde dacht ik: ik word uitvinder. Later wilde ik de sterkste man van de wereld worden. Maar ik was een van de kleinsten van de klas, dus dat werd ‘m ook niet… Wel was ik de snelste hardloper van de school. Dus trainde ik extra hard. Nog steeds ben ik competitief, ook als ondernemer. Dat motiveert me.’

Dus het was voor jou alles of niks met Shypple.
‘Tijdens mijn periode bij de expediteur bezocht ik de haven van Rio de Janeiro. Er stonden duizenden containers en ik realiseerde me: deze markt heeft enorm veel potentie. Als ik er niet van overtuigd was geweest dat dit groot kon worden, was ik er inderdaad niet aan begonnen.

Ik ging er de eerste drie jaar dan ook helemaal in op. Vrienden en familie hoorden van mij niks anders dan ‘Shypple, Shypple, Shypple’. Ik stond continu aan. Er zijn momenten geweest dat ik als ontbijt en lunch alleen maar maaltijdvervangers dronk – om tijd te besparen.’

Hoe is dat nu?
‘Ik ben er inmiddels achter een bedrijf groot maken geen sprint is, maar een marathon. Je moet ook aandacht hebben voor andere dingen in je leven.’

‍Wat was je wake-upcall?
‘Ik kreeg op heel ontspannen momenten onbehaaglijke en angstige gevoelens, bijvoorbeeld in de bioscoop. Ook kreeg ik tijdens het werk soms last van hartkloppingen, en ik sliep slecht. Ik besefte dat ik zo niet door kon gaan en bezocht een ondernemerscoach. Nu ga ik voor een 80/20-verdeling. Het maakt me een stuk productiever als ik lekker in m’n vel zit, tijd doorbreng met vrienden en ook sport.’

Iets anders. Groei betekent delegeren. Kun jij dat?
‘Verrassend goed zelfs. Ik ben erg van het laisser faire. Ik heb groot vertrouwen in anderen en geef mensen veel verantwoordelijkheid.

In mijn ogen is ‘niet kunnen loslaten’ een bottleneck. Mkb-bedrijven blijven vaak op dat level doordat ‘de vent in de tent’ de groei limiteert. Als je denkt dat je alles zelf beter kunt, sta je groei in de weg. Ik wil niet die belemmerende factor zijn. Dan heb je dus mensen nodig die dingen beter kunnen dan jij.’

Kost je dat moeite?
‘Nee, zeker niet. Vraag onze medewerkers wat ze mooi vinden aan Shypple en dan noemen ze vaak de afwezigheid van ego. Ik sta open voor argumenten en vind het chill als iemand anders een beter idee heeft. Ik ben de eerste die zegt: top, dat zie je beter dan ik, gaan we doen.’

Dat maakt je wel kwetsbaar.
‘De keerzijde van dat grote vertrouwen is dat ik in het begin weleens de verkeerde mensen aannam. Noem het naïviteit; ik ging af op een enthousiast verhaal. Ze zeiden precies wat ik wilde horen, maar maakten het niet waar. Mijn kracht én valkuil is dat ik in alles en iedereen mogelijkheden zie. Ik hou tien deurtjes open.’

De les?
‘Positief denken is goed, maar soms moet je toch afscheid nemen van ideeën of mensen. Een andere, praktische les: recruiting is een skill. En ik ben er niet goed in, dus laat ik me er al een paar jaar bij ondersteunen. Een van de groeifactoren nu is dat de juiste mensen op de juiste plekken zitten.’

‍

Ben je in de afgelopen jaren weleens giga onderuit gegaan?
‘Corona heb ik enorm onderschat. China lag plat en daardoor kelderde onze omzet met wel 80, 90 procent. Maar ik dacht: dit waait snel over. Weer dat naïeve hè, dat positieve. Maatregelen nam ik mondjesmaat en we kwamen echt krap bij kas te zitten.’

Bracht dat je aan het wankelen?
‘Dat niet. In zulke erop-of-eronder-situaties kom ik juist in een vechtmodus. Onder hoge druk heb ik extern geld bij elkaar kunnen sprokkelen. Maar toch: als ik tijdig een zwart scenario had geschetst, had ik onze liquiditeit eerder kunnen versterken.’

Hoe maak jij keuzes?
‘Een sterke mening ergens over hebben vind ik oké. Dat geeft kleur. Dus in die zin ben ik een overtuigd beslisser. Maar ik ben wel meegaand. Als ik nieuwe data of argumenten gepresenteerd krijg, ben ik flexibel genoeg om mijn mening aan te passen. Je moet je kwetsbaar durven opstellen. Het gaat om het resultaat.’

Je zei ooit in een interview dat je de unicorn-status ambieert. Is dat een doel op zich?
‘Nee, het gaat mij om impact maken. Het raakt me emotioneel nog steeds dat partijen die elkaar nog nooit hebben gezien op basis van vertrouwen voor honderdduizenden euro’s zaken kunnen doen. Het is supervet dat wij dat economische verkeer indirect ondersteunen. En hoe meer we dat doen, hoe beter het is voor de wereldeconomie. Zo’n unicorn-status is heel mooi, maar zou alleen maar een gevolg zijn van die groei. Het is een soort beker die je ontvangt. Geen streven op zich.’

‍

"Ik maak weleens de grap dat ik de grootste ‘bedrijfsslet’ ben"

‍

Over welke zaken zou je je willen laten adviseren?
‘Over de vraag hoe mijn rol er de komende jaren uit moet zien. Ik maak weleens de grap dat ik de grootste ‘bedrijfsslet’ ben: van iedereen sta ík het meest in dienst van het bedrijf. Dat betekent ook dat ik mezelf in elke fase van Shypple opnieuw moet uitvinden.

Van de week ben ik begonnen met time tracking. Langetermijndenken over het bedrijf is de afgelopen dagen nul keer aan bod gekomen, zo blijkt. Dat is wel iets wat ik met regelmaat zou moeten doen. Ik zou daarover wel willen sparren met een ervaren ondernemer die al een fase verder is.’

Denk je weleens na over een exitstrategie?
‘Zover is het nog lang niet. Ik stel mezelf wel steeds heel bewust de vraag: waar is dit bedrijf het beste mee gediend? Welke ceo moet ik nu zijn en past dat bij me? En hebben we de meeste impact zoals we het nu doen of zijn er betere manieren, bijvoorbeeld door Shypple te verkopen?’

Kan een bedrijf zonder z’n founder, denk je?
‘Qua continuïteit wel. Qua visie? Dat is een ander verhaal. Zonder founder wordt zo’n bedrijf dan geen Apple of Facebook. Ik kan niet alles, maar zie mezelf wel als het creatieve brein.’

Maar grote veranderingen op dat vlak zijn nu dus niet aan de orde.
‘Nee. Maar als ik geloof dat een bepaalde keuze het bedrijf dient, ga ik erin mee. Ook al zou mijn rol veranderen. Als ik alleen loyaal zou zijn aan mezelf, hadden we hier niet kunnen komen.’

Ook op zo’n beslissend moment zou ego je niet in de weg zitten?
Lacht: ‘Ik zóu het dan natuurlijk krom kunnen lullen, puur omdat ik deep down de toko zelf wil blijven runnen…’

Dus toch een béétje ego.
‘Ik denk niet dat ik dat zou doen hoor. Maar toegegeven: als puntje bij paaltje komt, zou ik er best moeite mee hebben om Shypple los te laten.’

‍